Allgemein Kompetenzmanagement

Schluss mit den Maßnahmen!

HR Blog: Human Resource Management ergebnisorientiert umsetzen

Das Personalwesen ist stark maßnahmengetrieben. Eine Schulung hier, ein Coaching dort – und am Ende weiß keiner, was die Maßnahme eigentlich gebracht hat. Berater und Personalverantwortliche schaden sich dadurch selbst, denn in vielen Organisationen wird HR deshalb als undurchsichtiger Kostenfaktor betrachtet. Dabei ist die Lösung ziemlich naheliegend.

Personalverantwortliche und HR-Berater streben danach in Unternehmen strategisch wertvolle Partner der Geschäftsführung zu sein. Dazu müssen sie die Wirkung ihres Handelns überprüfbar darstellen können, sowie diese Überprüfung vorbereiten. Stattdessen leiden sie oft unter Rechtfertigungsdruck. Welche Leistungen erbringt die HR-Abteilung und wie wirkt sich ihre Arbeit auf das Geschäftsergebnis aus? Wenn es um konkrete, nachvollziehbare und messbare Ergebnisse geht, stehen viele Personalverantwortliche mit leeren Händen da – und machen sich dadurch unglaubwürdig. Doch das ist nicht nötig.

Strategisch planen heißt ergebnisorientiert denken

Sowohl in den Unternehmen als auch in der Beratungsbranche hat es sich eingebürgert, zu jedem Problem gleich die passende Maßnahme zu präsentieren. Der Mitarbeiter ist überfordert? Ab in den Selbstmanagementkurs. Die Meetings ufern aus? Ein Moderationstraining schafft Abhilfe. Und mit dem Motivationsseminar werden die Vertriebsumsätze sicher wieder in die Höhe schießen – zumindest hofft das so manche Führungskraft.

Viele Maßnahmen bringen nicht die erwünschten Ergebnisse, weil in der Planung notwendige Schritte übergangen wurden. Bevor sich Mitarbeiter also in Bewegung setzen, sollten Personalverantwortliche die Situation gründlich analysieren und eine passende Strategie ausarbeiten. Und dazu müssen sie lästig sein, weil sie einen Zusatzaufwand beharrlich einfordern müssen. Sie müssen von der Geschäftsführung Antworten einfordern, die hinter der Symptomebene liegen. Um diese Antworten geben zu können, müssen alle Beteiligten die ungelöste Spannung zwischen Ist- und Sollzustand aushalten. Erst dann können die gewünschten Ergebnisse erbracht werden. Wer in Ergebnissen denkt, kann Verhaltensanforderungen definieren. Wer die Verhaltensanforderungen kennt, kann die erforderlichen Kompetenzen und Strukturen benennen. Und erst dann können Maßnahmen definiert werden, deren Wirkung jenseits einer Symptombehandlung greift.

Die Maßnahmen stehen also am Ende des Prozesses, nicht am Anfang. Wer zu schnell auf Wünsche mit Maßnahmen-Vorschlägen reagiert, erscheint zwar vordergründig lösungsorientiert und tüchtig, kann aber nicht nachhaltig agieren.  Das heißt: Konkrete Umsetzungs- und Evaluierungsmöglichkeiten von Anfang an einplanen und festsetzen. Dann fällt es auch leichter, dem Management die eigenen Erfolge zu präsentieren.

Strukturen schaffen

Um durch gutes Personalmanagement zum Unternehmensgewinn beizutragen, muss man nicht in die Wunderkiste von Mode-HR-Werkzeugen greifen. Viele solide Tools sind seit Jahrzehnten bekannt und erforscht, kommen aber in der Praxis viel zu selten zur Anwendung. Nehmen wir zum Beispiel die Interventionsfelder-Matrix. Sie teilt Maßnahmen nach ihrem Zielfokus (Individuum, Team, ganze Organisation, Umwelt), sowie nach harten und weichen Aspekten ein. Damit erhalten wir ein weites Spielfeld, um ein Vorgehen auf mehreren Ebenen zu überlegen.

Die häufig gewählten Kompetenzmaßnahmen zielen zumeist auf das Individuum ab und befördern damit Veränderungen in der Kommunikation, dem Verhalten oder den Einstellungen – allesamt „weiche Aspekte“ im Gegensatz zu strukturellen „harten“ Veränderungen der Rahmenbedingungen. In dem Fall fehlen aber die nötigen Strukturen. Denn eine Kompetenzbildungsmaßnahme sollte auch auf Team- und Abteilungsebene Änderungen nach sich ziehen. Es sollte also von vornherein klar sein, wie das erworbene Wissen in den Arbeitsalltag integriert und so „wirksam“ werden kann. Welche neuen Rechte und Pflichten entstehen also durch eine HR-Maßnahme? Darüber hinaus reagieren Menschen auf Anreize. Bei solchen Prozessen muss auch von Anfang an die Frage gestellt werden, wer welchen Vorteil von der Anwendung neuer Kompetenzen hat. Dabei kann es durchaus auch um Aufstiegsmöglichkeiten oder Auswirkungen auf das Vergütungssystem gehen.

Mut zu einer stärkeren Rolle

HR-Profis sollten alles tun, um ihre Arbeit weg von Maßnahmen-Schnellschüssen und hin zu einer gemeinsamen Strategie mit klaren Zielen und Leitindikatoren zu entwickeln. Dazu bedarf es an Mut, denn so ein Prozess ist durchaus aufwändig und schwieriger zu vertreten als ein bunter Strauß schillernder HR-Maßnahmen. Die Entscheider sind in die Pflicht zu nehmen, ihre Positionen auszuformulieren. Aber am Ende hätten alle etwas davon: Die Mitarbeiter erleben Fortbildungen als hilfreiche Unterstützung für die Anforderungen im eigenen Job und gewinnen das Vertrauen, dass die erlernten Werkzeuge in der Organisation auch gewünscht und eingefordert werden!

Die Personalverantwortlichen könnten somit den Erfolg ihrer Arbeit messen und nachweisen. Und die oberste Managementebene wäre glücklich, weil sich Investitionen in Strategie und Personalentwicklung auch wirtschaftlich auszahlen. Eine klassische Win-win-win-Situation also. Nicht zuletzt für die Beraterbranche: Auch sie braucht das befriedigende Erleben, sinnstiftend für die Kunden gearbeitet zu haben. Damit HR-Beratungsleistungen als nützliche Investition und nicht ausschließlich als Kostenfaktor erlebt werden.

Dieser Blogbeitrag wurde verfasst von: Mag. Elmar Türk, www.elmartuerk.at

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