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Cultural Fit von Organisationen – Nachhaltige Neudefinition als Wunsch ans Christkind?

HR Blog: Internationale Mitarbeiter im Unternehmen, interkulturelle Teams

Mitarbeiter sollen neuerdings einen cultural fit  für ihren zukünftigen Arbeitgeber darstellen, also zur Organisationskultur passen. Wie sieht es jedoch umgekehrt aus? Sind Organisationen fit für kulturelle Diversität ihrer Mitarbeiter? Interkulturelles HR-Management muss dafür die Voraussetzungen schaffen. Ein Plädoyer für einen Perspektivenwechsel sowie eine Neudefinition des Trends „cultural fit“ im Recruiting.

Cultural Fit (deutsch: kulturelle Übereinstimmung) ist ein Begriff aus der Personalpsychologie. „Er beschreibt die Übereinstimmung zwischen Bewerbern und Arbeitgebern (Unternehmen) in Bezug auf Handlungsweisen und Wertevorstellungen.“ (Wikipedia, Zugriff 18.11.2017). Wenn sich Bewerber eine offene, auch kulturell diverse Kultur wünschen, müssen die Organisationen selbst also ebenso „ticken“. Dieser ursprüngliche Ansatz wurde vom Recruiting leider umgedreht. Wikipedia formuliert weiter: „Im Umkehrschluss lautet die Frage zu Cultural Fit von Bewerberseite aus: Passt das Unternehmen zu meinen persönlichen Wertvorstellungen?“. „Job Matching“ bedeutet dann, dass nur kulturdiverse Organisationen auch Mitarbeiter aus unterschiedlichen Kulturen anziehen. Und im besten Fall sogar mit großen kulturellen Unterschieden konstruktiv umgehen können.

Interkulturelle Handlungskompetenz setzt einen Perspektivenwechsel voraus. Transkulturelles HR-Management bedeutet, nicht immer die passenden „cultural fit“-Individuen für das Unternehmen finden zu wollen, sondern vielmehr eine Entwicklung anzustoßen, die die Organisation aufnahmefähig für kulturelle Vielfalt macht. Das Unternehmen muss selbst „cultural fit“ werden und kulturellen Reichtum statt kulturelle Armut ermöglichen! Vielfalt statt Einfalt! Das Problem: Initiative und Energie zu Veränderungen kommen nicht von den Mitarbeitenden mit einer hohen Passung, da diese eher dem Status Quo zugeneigt sind, sondern von jenen, die eben nicht so passen.

Offenheit statt Tunnelblick rechnet sich

Firmen, die Mitarbeiter aus verschiedenen Kulturen und Nationen zusammenbringen, sind besonders innovativ. Zu diesem Ergebnis kommt u.a.  eine Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln. Laut dieser Studie gehen 62 Prozent der befragten Unternehmen davon aus, dass die Förderung kultureller Vielfalt auch zu größerer Kreativität führt, die Attraktivität des Arbeitgebers steigert (48 Prozent) und ein harmonisches Miteinander in der Belegschaft (37 Prozent) unterstützt. „Cultural Fit“ aus umgedrehter Perspektive rechnet sich also! Dennoch haben viele Organisationen Angst, wenn sie Menschen mit anderem, „fremdem“ kulturellen Hintergrund einstellen sollen.

Wie kann interkulturelles HR-Management systemimmanent implementiert werden?

Nicht von heute auf morgen – das überrascht wohl kaum. Der notwendige permanente Wandel aus der Organisation heraus kann an dieser Stelle nur skizziert werden. Er setzt einen von oberster Führungsebene unterstützten Change- und Transformationsprozess voraus. Innere Einstellungen und Vorbildwirkung der Führungskräfte sind Voraussetzung für eine neue, offene Unternehmenskultur. Auf Basis einer kritischen Selbstanalyse der Organisation (z.B. mittels einer Mitarbeiterbefragung) können strategische Ziele und kulturbildende Maßnahmen definiert werden, um den Transformationsprozess kontrolliert umzusetzen. HR-Management spielt dabei eine Schlüsselrolle.

Kurt Lewin empfiehlt ein Drei-Phasen-Konzept. Für die Phase des Auftauens (Unfreezing) gewohnter Verhaltens-, Kommunikations- und Konfliktstile ist genügend Zeit für Information und Vorbereitung zu veranschlagen, um Betroffenen die Angst vor Veränderungen zu nehmen und um Vertrauen zu schaffen. Es folgt die Phase des Veränderns (Moving) zum angestrebten Zielzustand der Unternehmenskultur, die möglichst schnell und gezielt durchzuführen ist, weil die eigentliche Veränderung durch einen Prozessmusterwechsel immer mit Instabilität verbunden ist. Mitarbeiter sind im Sinne der angestrebten Ziele und des erforderlichen Verhaltens einzubeziehen und zu trainieren. Das betrifft auch weniger restriktive Formen von Stellenbeschreibungen und adaptierte Recruitingprozesse. In der dritten Phase des Einfrierens (Refreezing) soll das neue Niveau der cultural fit Organisationskultur stabilisiert werden. Das gewünschte Verhalten, das zu den angestrebten Ergebnissen führt, ist abzusichern. Vorbildwirkung der Führungskräfte, die Formulierung eindeutiger Leitbilder und Spielregeln sowie den Einsatz geeigneter Instrumente dienen als „Korsettstangen“ in diesem dynamischen System. Diese Phase benötigt, ähnlich wie die erste, relativ viel Zeit.

Professionelle Umsetzung ist die Basis des Erfolgs

Es handelt sich bei dieser Transformation um ein entscheidendes Zukunftsprojekt, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Einstein wird das Zitat zugeschrieben: „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“ Das unternehmerische Umfeld wird zunehmend komplexer, volatiler und dynamischer. Anpassungen sind in immer kürzeren Zyklen erforderlich. Organisationen brauchen kulturelle Vielfalt, um aus dieser Kompetenzen und Innovationskraft zu schöpfen und ihr Umfeld intern abzubilden. Eine diverse Umwelt erfordert eine natürliche, diverse Unternehmenskultur. Diese muss Widersprüchlichkeiten, konstruktive Kritik und Spannungen in neue Lösungen umsetzen können.

Eine professionelle Umsetzung des Changeprozesses muss gewährleistet sein. Es gilt, im Recruiting die Balance zwischen operativer Exzellenz und strategischer Ausrichtung herzustellen. Das Potenzial liegt im richtigen Matching zwischen den Werten der Kandidaten und den Werten des Unternehmens. Nicht eine 100 prozentige Deckungsgleichheit der Kulturen von Mitarbeitern und Arbeitgeber bringt die Organisation weiter. Vielmehr braucht es eine gute Deckung in zentralen Wertebereichen und einen Mis-Match in Bereichen, in denen die aktuelle Kultur Entwicklungsbedarf hat. Recruiting wird somit zur aktiven Kulturarbeit. Nicht zum Erhalt des Status Quo, sondern für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Merry Chrismukkah!

Statt dass Bewerber „cultural fit“ für die Gegenwart der Dienstgeber sein müssen, geht es somit darum, dass Unternehmen eine Kultur der „multicultural fitness“ für die Zukunft entwickeln. Kulturelle Heterogenität unter Beachtung erforderlicher Gemeinsamkeiten ist gefragt. Auch Christbäume als Abbild des Weltenbaumes stehen auf allen Kontinenten. In diesem Sinne: Merry Chrismukkah!

Praxisorientierte, vielfältige, wertschätzende und konstruktive Einwände zu diesem Beitrag sind erwünscht. Das bringt auch Berater weiter!
Dieser Blogbeitrag wurde verfasst von: Mag.  Konrad Noé-Nordberg, nnc noé-nordberg consulting, www.noe-nordberg-consulting.com

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